Как в крупнейшем в Алтайском крае свинокомплексе пытаются противостоять трендам

Генеральный директор крупнейшего в крае свинокомплекса ООО «МитПром» Владимир Воркин в интервью «АП» рассказал, как формирует команду, пытается противостоять трендам, и что, по его мнению, необходимо для создания комфортных условий для производителей и общества.

Перед началом интервью Владимиру Воркину требовалось решить несколько рабочих вопросов. Пока журналист ждал его в кабинете, директор холдинга «Митпром» вместе со своим заместителем изучал резюме кандидата на должность помощника инженера.

«Что закончил? Вижу, барнаульский политех. А на какие оценки в дипломе, известно? Троечник? Точно нет? Ладно, пусть приходит. Под твою ответственность. Но если не подойдет – будешь искать кого-то другого».

– Троечников не берете?

– Они же ничего не хотят. Зачем их брать? Плохие оценки в школе – это одно дело. Но если человек до 20 лет не понял, что в этой жизни нужно работать, толку от него уже не будет. У нас нет времени учить человека, собирать, а особенно – мотивировать. Мы решаем амбициозные задачи.

– И получается собрать команду профессионалов?

– Стараемся. Особенно на ключевые должности. Например, мы в этом году купили предприятие в Новосибирской области и привлекли туда одного из лучших руководителей по всему Алтайскому краю на должность исполнительного директора. В его компетенциях я не сомневаюсь. Я же ему деньги доверяю, производство, будущее. Зачем мне рисковать и брать абы кого с улицы?

– Легко ли один из лучших руководителей края согласился на переезд в новосибирскую глубинку?

– Наша идея проста. Мы стараемся донести до людей, что на селе можно жить не хуже, а по многим критериям даже лучше, чем в большом городе. Но для этого нужна не только работа с достойной зарплатой, но и комфортная среда для жизни. И мы начинаем частично формировать такие условия. Многие это понимают уже сегодня, поэтому никого не приходится уговаривать.

Объясню на примере колхоза, который мы купили в Новосибирской области. Это место отдалено от крупных городов на 500 километров. Но красота там неописуемая: рядом разлилось горькое озеро, много живности – олени, лоси, лисы. При этом даже есть неплохое предприятие, способное обеспечивать работой несколько соседних деревень. И если повысить прибыльность имеющегося производства, то за пару лет такое хозяйство сможет создать вокруг себя комфортную инфраструктуру. Сейчас там есть больница, детский сад, ФАП, но пока нет асфальта. И без хорошей дороги привлекательность поселка снижается в разы, и не только туристическая, но и повседневной жизни.

– И какие у вас планы в соседней области?

– Пойдем сначала в районную, потом в областную администрацию с конкретным предложением. Мы инвестируем в производство, власти – в дорогу. Наше предприятие будет производить условные 20 тысяч тонн пшеницы и 15 тысяч тонн молока. А в радиусе 30 километров находятся потребители этой продукции – молочный завод и элеватор. И когда вопрос с дорогой будет решен, начнут развиваться и перерабатывающие предприятия, которые сегодня загружены на 30%. При этом тот же молокозавод один из немногих в стране сегодня выпускает цельное сухое молоко. И если это производство будет занято на 60%, то у предприятия появится возможность конкурировать с пальмовым маслом. И в один момент развитие, подкрепленное внутренним контролем, может переломить тренд и убрать с прилавков вредный контрафакт.

– Звучит оптимистично. Удавалось ли вам менять подобные тренды?

– Кончено! Даже здесь, в Алтайском крае. В Тальменском районе мы смогли выстроить полноценную производственную цепочку. Развили растениеводство, эта продукция перерабатывается на комбикормовом заводе, корм поступает на ферму, мясо с фермы идет на производство колбасы, которая продается в фирменном магазине. Все это дало нам возможность сопротивляться.

Объясню. Свинокомплексу в месяц необходимо 4 тысячи тонн кормов – это 200 грузовиков. По шесть ежедневно. Ближайший поставщик находится в Искитиме – 150 километров от нас. И что делают производители? Берут нас за горло и диктуют цену, поднимая ее на 20% каждый год. И так, пока покупатели не обанкротятся. Мы же построили комбикормовый завод, теперь конкурентам приходится снижать цену.

Такая же ситуация и с колбасой, которую мы производим. Наша идея – сделать так, чтобы человек мог позволить себе качественные продукты. Например, высчитываем себестоимость колбасы краковской. Это продукт первой категории – из мяса. Полная стоимость ее производства примерно 600 рублей. Ее цена на рынке сегодня уже поднялась до 900 рублей, готовы ли мы поставить такой ценник? Разумеется. При этом предлагая качественный продукт первой категории. Чем не альтернатива?

Все просто. Как только торговые сети начинают управлять рынком, они меняют условия под себя. Они пишут техзадание: «Мы хотим сделать наценку 52%». И если колбаса в розницу стоит 900 рублей, мы должны отдать ее ретейлеру по 592 рубля. Что хотите, то и делайте! Поэтому в конкурентном поле, где условия одинаковые для всех поставщиков, производители начинают сами себя пожирать. В итоге останется тот, кто максимально себя опустит, а другие просто не выживут.

– И как же тогда переломить ситуацию? Не каждый производитель может открыть фирменный магазин.

– Есть пример европейских стран, где количество лицензий на производственную деятельность фиксировано. Так сложилось исторически. Например, при населении города в 100 тысяч человек аптек должно быть ровно 500. И именно столько разрешений на открытие аптеки предусмотрено. Если их будет 550, то они начнут конкурировать впустую и выбывать с рынка. Каждый год будут появляться новые и новые банкроты, а им на смену приходить другие предприниматели. И так по кругу. Либо они все объединятся и создадут супер-аптеку. И тогда заплачет покупатель, потому что обратная сторона конкуренции – монополия. Зачем это надо государству? Думаю, рано или поздно мы к этому придем. Четкое квотирование: три мясника, два магазина, один парикмахер. И тогда всем станет комфортно.

– На ваш взгляд, почему эта система не выстроена в России сейчас?

– Думаю, до какого-то периода это было сложно обсчитать. Сегодня эти возможности есть. Мы же знаем, на сколько мест нужно строить школу или детсад. Это не делается наобум.

Другой вопрос – кому это доверить, многое упирается в образование и компетенции. Если в Германии у человека есть диплом, в котором написано, что он инженер, то его навыки подтверждены доверием к образованию. И мы знаем, какие задачи он сможет решить. А где у нас учат планировать общество?

Вот поэтому мы на работу троечников не берем. А кто-то берет… Плохой специалист просто скажет, что нужна тысяча аптек. Хороший – изучит имеющееся число аптек, сопоставит их с количеством выпускников-фармацевтов, с плотностью населения… и так далее. И тогда можно создавать общество.

Согласитесь, ведь не все хотят быть директорами. Кто-то мечтает печь хлеб. Но заниматься этим за 20 тысяч в месяц и за 90 – совершенно разные вещи. При первом варианте можно убить все желание требованиями к жизни, а при втором – радоваться, и даже печь булочки в свободное время. И либо это общество осязаемо, и страна к нему движется… либо – нет.